Die spanische Zeitung „El Confidencial“ interviewt José Vicente Morote nach seiner Wiederwahl zum geschäftsführenden Partner von Andersen Iberia, um den Fahrplan für diese neue Phase der Kanzlei zu analysieren.

Im Januar 2024 wählte die Partnerversammlung von Andersen Iberia José Vicente Morote zum alleinigen geschäftsführenden Partner der Kanzlei in Spanien. Nach vier Jahren kollegialer Führung durch Morote und Íñigo Rodríguez-Sastre tritt die Kanzlei nun in eine neue Phase ein, ohne ihre ehrgeizige Wachstumsstrategie aufzugeben. Vielmehr plant die Firma, in drei Jahren 100 Millionen Euro zu erreichen und damit das Ergebnis von 2023 zu verdoppeln, als man in Spanien und Portugal 50 Millionen Euro überschritt. Dem Fahrplan zufolge wird Andersen auch weiterhin zu den großen Akteuren des Sektors gehören, was Neuzugänge und Integrationen angeht. Morote verweist jedoch darauf, „dass wir mit den Verstärkungen nicht allein auf Wachstum abzielen, wie manche behaupten“. Er versichert, es sei sogar immer schwieriger, bei Andersen einzusteigen, da immer höhere Anforderungen gestellt werden.

Als sollte man Andersen nicht schon allein in den kommenden Jahren in der Rechtsbranche im Blick behalten, ist die Kanzlei zudem um eine Ausweitung ihrer territorialen Präsenz bemüht. Im Gegensatz zur Konzentration auf Madrid, die andere große Anwaltskanzleien in Spanien vollzogen haben, bemüht sich Andersen um die Präsenz in den großen Städten außerhalb der Hauptstadt. Andersen verfügt bereits über Büros in Barcelona, Valencia, Sevilla und Málaga und wird nach Morotes Angaben noch vor Ende des Jahres ein Büro in Bilbao eröffnen. Morote geht davon aus, dass dieses Wachstum die Kanzlei dazu veranlasst, ihr Management zu professionalisieren und natürlich auch die Vergütung zu verbessern. „Unsere Partner verdienen genauso viel oder noch mehr als die anderer Kanzleien; der Unterschied liegt in den unteren Kategorien, vor allem bei den Juniors“, räumt er im Interview mit „El Confidencial“ ein, dem ersten nach seiner Wiederwahl. Morote verrät, dass man deren Vergütungen in diesem Jahr noch einmal überarbeitet habe. „Wir müssen genau wie die Besten bezahlen“, nimmt er sich vor.

FRAGE: Wie ist es Ihnen im Geschäftsjahr 2023 ergangen. Liegen Ihnen schon Ergebnisse vor?

ANTWORT. Es war ein sehr gutes Geschäftsjahr, das unseren Prognosen entsprach und sie sogar leicht übertraf. Für Andersen Iberia haben wir einen Umsatz von 50 Millionen Euro veranschlagt, und werden am Ende rund 51 Millionen erzielen. Das ist ein enormes Wachstum, ähnlich wie in den Vorjahren. Dabei haben wir in diesem Ergebnis nicht den Umsatz von Daya Abogados mit einbezogen, das wir im Oktober integriert haben, weil die Zahlen sonst kein realistisches Bild geboten hätten. Also ja, 2023 war ein sehr gutes Jahr.

F. Inwieweit hat sich die Entschleunigung auf dem Transaktionsmarkt auf Sie ausgewirkt? Hätten Sie ohne die Unsicherheiten während eines Großteil des Jahres ein noch höheres Ergebnis erzielen können?

A. In den ersten drei Quartalen ist die Fusions- und Übernahmetätigkeit in der Tat zum Erliegen gekommen, und erst im letzten Abschnitt haben wir eine gewisse Beschleunigung festgestellt. Unser M&A-Team hatte ein gutes Jahr, das aber mit mehr Aktivitäten in den ersten neun Monaten zweifellos besser hätte sein können. Es war ein sehr schwieriges Jahr mit einer geopolitischen Situation, die große Unsicherheiten mit sich brachte. Auf jeden Fall lautet die Antwort auf Ihre Frage: Ja, wir hätten ein noch besseres Ergebnis erzielt.

F. Was erwarten Sie jetzt, zwei Monate vor Jahresende 2024, von 2024?

A. Unsere Prognose zufolge wird es ein sehr gutes Jahr. Wir haben ein Wachstumsziel von über 30 % und sind zuversichtlich, dass der Markt uns trotz der Unsicherheiten begleiten wird. Wir sind überzeugt, dass unser Modell weiterhin die besten Talente anziehen wird und dass, sollten sich geopolitische oder wirtschaftliche Faktoren wie der Ukraine-Krieg, der Konflikt in Palästina oder die Inflation stabilisieren, 2024 viel besser wird als 2023.

F. In unserem letzten Interview vor zwei Jahren sagten Sie, Andersen habe das Ziel, in weniger als fünf Jahren 70 Millionen zu erreichen. Wann glauben Sie, diese Zahl zu erreichen, und haben Sie sich bereits höhere Ziele gesetzt?

A. Es liegt in unserer DNA, weiter zu wachsen. 2024 wird wahrscheinlich das Geschäftsjahr mit dem höchsten Wachstum in der Kanzleigeschichte sein und uns einen Abschluss mit über 65 Millionen Euro ermöglichen. Im Zuge dieser Entwicklung rechnen wir damit, in drei Jahren 100 Millionen Euro Einnahmen zu erreichen. Diesen Fahrplan haben wir im Hinterkopf.

F. Aus wie vielen Fachleuten und Partnern setzt sich Andersen mittlerweile zusammen?

A. Wir sind derzeit 77 Partner, davon 19 Units-Partner und im Übrigen Salary-Partner. Wir haben 443 Mitarbeiter, von denen 360 Anwälte sind. Das Wichtigste ist meiner Meinung nach, dass es uns gelingt, die Organisation weiterzuentwickeln und gleichzeitig den Umsatz zu steigern. Zudem zählen wir auf eine immer solidere Struktur und ein Team von beständigeren Fachleuten mit höherem Profil. Wir verbessern uns auch in anderen Bereichen, nämlich den drei Vektoren unserer Strategie: Rentabilität, Spezialisierung und Kultur. Diese drei Punkte sind für uns von zentraler Bedeutung.

F. Abgesehen von Umsatz und Rentabilität, auf welche anderen Geschäftsindikatoren achten Sie in dieser Phase des starken Wachstums?

A. Auf viele. Der wichtigste ist vielleicht die Nachhaltigkeit. In unserer Kanzlei haben wir zum Beispiel neun Praxen, von denen sieben die gesetzten Ziele erfüllen, und zwar problemlos. Die anderen beiden liegen knapp darunter. Das beruhigt uns, denn unser Geschäft ist gut verteilt. Wir schätzen auch, dass kein Partner den durchschnittlichen Umsatz aller Partner um mehr als 25 oder 30 % übersteigt. Das zeigt, dass wir eine ausgewogene Partnerschaft sind. Letztlich zählt auch, dass jeder Standort die in den jeweiligen Plänen festgelegten Ziele erreicht. Mit anderen Worten, wir sind nicht von einzelnen Praxen, Partnern oder Standorten abhängig, sondern es herrscht ein Gleichgewicht, das die Nachhaltigkeit des Projekts und ein Wachstum auf solider Grundlage garantiert.

F. Ein so schnelles Wachstum zwingt sie in jedem Fall, diese Parameter genau zu überwachen, da sie leicht außer Kontrolle geraten können.

A. Mit den Neueinstellungen wollen wir ja nicht um jeden Preis wachsen, wie manche behaupten. Unser Wachstum folgt einem strategischen Plan, einem Rahmenplan, dessen Hauptlinien wir nach und nach erfüllen. Wir hatten spezifische Ziele für Sevilla, Málaga, Barcelona und Lissabon, die wir auch erreicht haben. Bei den Neuzugängen kontrollieren wir nicht nur den Umsatz, sondern auch die Rentabilität, die Anzahl der Fachleute, die in Rechnung gestellten Stunden usw. Es geht nicht nur um die Umsatzsteigerung, dieses Wachstum ist gezielt und sinnvoll.

F. Mit welchen Markenzeichen will Andersen auf dem Markt bekannt sein?

A. Spezialisierung. Wir wollen als Kanzlei für hochspezialisierte Bereiche bekannt sein. In vielen Bereichen haben wir dies bereits erreicht, aber wir können uns noch verbessern. Wichtig ist auch, die Entwicklung der Gesellschaft und der Wirtschaft erkennen zu können, um andere notwendige Bereiche mit einzubeziehen. Ein Beispiel dafür sind unsere Teams für Umwelt, Kultur, Stadtplanung, globale Mobilität und jetzt auch für Unternehmensbewertungen. Derzeit bauen wir auch ein Team für künstliche Intelligenz auf. Wir sind eine dynamische Kanzlei, die sich an die Marktbedürfnisse anzupassen versteht; darin unterscheiden wir uns von anderen, traditionelleren Kanzleien. Intern betrachtet würde ich mir wünschen, dass man uns für eine sehr starke Partnerschaftskultur mit einer höchst transparenten, agilen, erweiterbaren und geteilten Gesellschaft anerkennt. Auch hier sind wir auf dem richtigen Weg, aber verbessern kann man sich immer.

F. Glauben Sie, vom Markt bereits so anerkannt zu werden?

A. Noch nicht ganz. Ich treffe noch immer Leute, die fragen, ob wir Andersen Consulting sind. Wir müssen sicherstellen, dass der Name Andersen auf dem Markt eine erstklassige Rechts- und Steuerberatungskanzlei meint. Wir wollen nicht wie eine der Big Four wirken, sondern mit extremer Qualität im Steuer- und Rechtsbereich in Verbindung gebracht werden.

F. Worauf müssen Sie bei der Verwaltung achten, wenn Sie von der 20-Millionen-Euro-Marke auf die 50-Millionen-Euro-Marke zusteuern?

A. Die große Herausforderung besteht darin, alles zu protokollieren. Man muss eine Struktur schaffen, die die Organisation überschaubar macht, denn was man früher im Kopf hatte, wird jetzt unmöglich. Es braucht Instrumente, damit alles automatisch funktioniert. Um es auf den Punkt zu bringen, als ich der Geschäftsleitung beitrat, waren wir etwa 200 Mitarbeiter in zwei Büros; heute sind wir fast 500 Mitarbeiter in sechs Büros. Das Schöne an diesem Prozess ist nicht, den Umsatz steigen zu sehen, sondern die Modernisierung der Kanzlei mit Strategien, IT-Tools, Plänen, Protokollen und Teams voranzutreiben. Beispielsweise hatten wir früher nur einen Finanzdirektor; heute nimmt das Finanzteam die halbe Etage ein. Die Verwaltung wird immer komplexer, und wir müssen ihr gerecht werden.

F. Sie haben auch immer mehr Partner, die an Ihre Tür klopfen.

A. Ich bin mir bewusst, dass meine andere Hauptaufgabe neben dem Wachstum und der Verbesserung der Kanzlei darin besteht, dafür zu sorgen, dass meine Partner so gut wie möglich leben, bestmögliche Bedingungen genießen und möglichst viel Geld verdienen. Wer das Sagen hat, muss sich im Klaren sein, dass die Kanzlei nicht ihm gehört, sondern der Gesamtheit der Partner. Mir ist klar: Ich arbeite für meine Partner und meine Fachleute.

F. Was war der Grund für den Wechsel von der kollegialen Führung mit Íñigo Rodríguez-Sastre zur individuellen Führung mit einem einzigen geschäftsführenden Gesellschafter?

A. Íñigo spielt weiter eine wichtige Rolle in der Kanzlei. Er bleibt als Verwaltungsratsmitglied und leitet die Praxis Schiedsgerichtsbarkeit. Beide Funktionen ermöglichen es ihm, weiterhin an der Leitung der Kanzlei beteiligt zu sein. Die drei Jahre, in denen wir Andersen gemeinsam geleitet haben, waren sehr gut. Wir haben uns bestens verstanden und unsere Entscheidungen immer in völliger Harmonie getroffen. Einen Bereich wie die Schiedsgerichtsbarkeit zu leiten und gleichzeitig an der Spitze der Kanzlei zu stehen ist allerdings sehr anstrengend. Da ich mich mehr auf die Leitung der Kanzlei konzentriert hatte, schlug er mir vor, sich aus der Leitung zurückziehen und mich allein weitermachen zu lassen. Es war ein ganz einfacher Prozess, ohne jegliche Reibung oder Spaltung, und betrachte Íñigo Rodríguez-Sastre weiterhin als eine große Bereicherung für uns.

F. Andersen ist eine Kanzlei, die auf den Ausbau ihrer territorialen Präsenz setzt. Sie haben bereits Büros in Madrid, Barcelona, Valencia, Sevilla und Málaga. Wie sieht ihre Zielsetzung in dieser Hinsicht aus? Werden Sie in nächster Zeit neue Büros eröffnen?

A. Wir beabsichtigen, das Büro in Bilbao noch vor Ende des Jahres zu eröffnen. In Spanien haben wir kein anderes Ziel in unserem strategischen Plan, sofern sich keine interessante Möglichkeit an einem anderen Standort ergibt. Die Präsenz in Bilbao würde es uns ermöglichen, den nördlichen Teil der Halbinsel abzudecken, aber dafür müssen wir ein starkes Team zur Etablierung vor Ort finden. Wir sind noch auf der Suche, aber spätestens bis Ende des Jahres wird es soweit sein.

F. Haben Sie endlich Stabilität in Barcelona erreicht? Welche Leistung erbringt das dortige Büro, für das Sie das Umsatzziel auf sieben Millionen festgelegt hatten?

A. Das für Barcelona gesteckte Ziel haben wir zur Halbzeit erreicht. Es ging mir allerdings weniger um den Umsatz als um ein gutes Team, und haben wir mit Juan Ignacio Alonso Dregui geschafft. Er ist ein hervorragender Wirtschaftsanwalt und leistet großartige Arbeit. Außerdem zählen wir jetzt auf Juan Roda, einen Partner in der Steuerabteilung; Marcos Mas, einen auf dem lokalen Markt sehr bekannten Staatsanwalt; und auch José Ignacio Paradella, Manel Maragall und Rafael Ortiz. So konnten wir ein sehr gutes Team zusammenstellen, mit dem ich sehr zufrieden bin. In der Tat ist uns anfangs so mancher Fehler unterlaufen, aber zweifellos sind wir jetzt auf dem richtigen Weg.

F. Esteban Ceca, geschäftsführender Gesellschafter von Ceca Magán, sagte in einem Interview mit „El Confidencial“, die Präsenz des Unternehmens in anderen Städten trage zur Generierung von Geschäften bei, doch die Rentabilität liege in Madrid. Teilen Sie diese Auffassung?

A. Das ist nicht unser Fall. Praktisch alle unsere Büros erfüllen das Rentabilitätsziel, das prozentual dasselbe wie für Madrid ist. In allen unseren Büros setzen wir uns in Bezug auf diesen Indikator das gleiche Ziel. Ein gutes Beispiel dafür, wie Büros außerhalb Madrids einen großen Beitrag leisten können, ist Valencia. Dort sind wir die Kanzlei mit dem höchsten Umsatz – mehr als 12 Millionen im letzten Geschäftsjahr – und mit einer bedeutenden Rentabilität und leisten einen großen Beitrag für die gesamte Organisation. Meine Vision unterscheidet sich ein wenig von der von Esteban [Ceca]. Wir sind der Meinung, dass jedes Büro sein eigenes Profil haben sollte. Mit anderen Worten unterscheidet sich unsere Arbeit in Málaga, Sevilla oder Barcelona von der in Madrid, aber das stört uns nicht. Ich will in Valencia oder Málaga keine Börsengänge oder große M&A-Transaktionen durchführen, sondern ziehe es vor, beispielsweise eine starke Arbeits- oder Immobilienabteilung zu haben. Diese Vielfalt gibt uns die bereits erwähnte Nachhaltigkeit, sodass, wenn Madrid schwächelt, die anderen Büros für ein Gleichgewicht sorgen.

F. In jedem Fall sind die Märkte höchst unterschiedlich. Wie ist das Unternehmen strukturiert, um den Zusammenhalt der Büros zu wahren?

A. Im Gegensatz zu der kürzlich von Cuatrecasas angekündigten Umstrukturierung besteht unser Ansatz darin, starke Büros mit Büroleitern mit Gewicht, Verantwortung und Entscheidungsbefugnis zu haben und nicht alles von den Beratungsfeldern abhängig zu machen. Andersen hat eine kombinierte Struktur, in der wir die Geschäftsbereiche und die Büros berücksichtigen. Schließlich kennen deren Leiter und die lokalen Partner die Märkte am besten, da sie vor Ort sind. In diesem Sinne respektieren und unterstützen wir sie, denn sie leisten einen sehr wichtigen Beitrag zur Entwicklung von Andersen. Das spezifische, zunehmende Gewicht der Büroleiter steht in keinem Widerspruch zu den Leitern der Praxen. Wir haben so eine doppelte Kontrolle über die Geschäftsentwicklung in jeder Abteilung.

So wacht die Leiterin der Abteilung für Arbeitsrecht in Madrid darüber, dass der gesamte Bereich rentabel ist. Ich verlange aber auch vom Leiter des Büros in Valencia, dass seine lokale Praxis für Arbeitsrecht rentabel ist. Auf diese Weise stellen wir sicher, dass es eine Praxis in einem bestimmten Büro nicht die Verluste der anderen decken muss, sondern dass alle sich bemühen, die geforderten Ergebnisse zu liefern. Kurz gesagt, im Gegensatz zu anderen Ansätzen, die heutzutage verbreitet scheinen, bauen wir darauf, dass sowohl die Büros und als auch die Praxen jedes Büros die Rentabilitätsziele erfüllen. Ich will keine Büroleiter, die nur das Licht und die Klimaanlage einschalten; vielmehr sollen sie sich stark an der Entwicklung und den Ergebnissen ihres Büros beteiligen. Außerdem erstellen wir Berichte in kurzen Zeitabständen und können so Entscheidungen treffen und viel mehr Kontrolle über das gesamte Büro haben.

F. Steht irgendeine relevante Integration bevor?

A. Wir arbeiten an einzelnen Eingliederungen, aber nicht an einer großen Integration wie der von Daya Abogados. Für die nächsten drei oder vier Monate ist in dieser Hinsicht nichts geplant. Wir sind aber immer offen, uns mit guten Fachleuten zusammenzusetzen und ihnen zuzuhören. Auf jeden Fall wird es für uns immer schwieriger, geeignete Partner für unser Projekt zu finden. Andersen wird zwar immer attraktiver und es wollen immer mehr Leute zu uns kommen, aber ehrlich gesagt sind die Ansprüche der Kanzlei gestiegen, was die Zahl der möglichen Eingliederungen begrenzt.

F. Allerdings scheint es auf dem Markt einen klaren Trend zu Fusionen oder Integrationen zu geben.

A. In der Tat konzentriert sich der Markt seit einiger Zeit, und ich denke, dieser Trend wird sich fortsetzen. Wir erhalten tagtäglich Vorschläge. Aber, wie gesagt, viele davon passen nicht mehr zu uns, einige natürlich schon. Auf jeden Fall stimme ich zu, dass alles in Bewegung ist und es in den nächsten Jahren bleiben wird.

F. Welche Faktoren sprechen dafür, dass sich eine Firma oder ein Fachmann für die Eingliederung bei Andersen eignet?

A. Wie bei Daya Abogados berücksichtigen wir in erster Linie die Qualität der Beratung, den Bekanntheitsgrad auf dem Markt und den Grad der Spezialisierung. Daya war zum Beispiel eine Kanzlei mit einer sehr starken Steuer- und Finanzpraxis. Wir bei Andersen gliedern keinesfalls Firmen ein, nur um den Umsatz zu erhöhen; wenn ein Fachmann oder eine Firma die hohen Qualitätsstandards nicht erfüllt, ziehen wir es vor, nicht zu wachsen. An zweiter Stelle legen wir Wert darauf, dass sie zu unserer Kultur passen. Bei Andersen wollen wir keine Einzelgänger oder Leute, die nicht zum Teamwork in der Lage sind. Wir sind ein Unternehmen mit einer sehr kollaborativen Kultur, zur der man seinen Beitrag leisten soll, statt sich allein durchschlagen zu wollen.

F. Allerdings ist niemand vor Fehlern gefeit. Wie reagieren Sie, wenn Sie merken, dass jemand nicht dazu passt?

A. In den ersten drei oder vier Monaten kann man schon sehen, ob jemand geeignet ist oder nicht. Das ist keine Frage des Umsatzes, der mitunter lange auf sich warten lässt, sondern der Einstellung. Andersen zählt auf einen Expansionsausschuss, bestehend aus Ignacio Aparicio, Ivo Portabales, Javier Bustillo und mir. Ich bin für die Vorstellungsgespräche zuständig, bei denen wir neben den Zahlen auch die Persönlichkeit der Kandidaten bewerten. Manchmal machen wir Fehler, das ist unvermeidlich, aber wir haben ein gut etabliertes, effizientes Verfahren, um sehr präzise darüber zu entscheiden, ob jemand geeignet ist oder nicht. Ich betone noch mal, dass es nicht um 100.000 oder 200.000 Euro mehr oder weniger geht, denn wir wissen, dass die ersten Jahre schwierig sein können. Jemand kann eine Million versprechen und dann nur 600.000 einbringen, aber wenn er die nötige Einstellung mitbringt, machen wir uns keine Sorgen. Problematisch wird es, wenn er keine konstruktive Haltung zeigt, keine Präsentationen bei Kunden macht oder sich nicht ins Team integriert. All das zeigt uns, dass eine Person nicht zu uns passt. Der Ausstieg kann anschließend durchaus länger dauern, aber solche Dinge erkennt man in den ersten drei Monaten.

F. Wie entwickelt sich der Aufbau des globalen Netzwerks von Andersen?

A. Das Tempo ist unaufhaltsam. Wir haben noch einige Lücken zu schließen, aber Andersen ist bereits in 179 Ländern präsent, was uns eine sehr, sehr große Abdeckung ermöglicht. Insgesamt befinden wir uns jetzt in einer zweiten Phase, die darin besteht, unser Serviceangebot in einigen Ländern zu verbessern. In Spanien sind wir auf jeden Fall sehr gelassen, denn unsere Entwicklung verläuft sehr gut. Auf einem globalen Treffen vor einigen Wochen hat unser CEO Andersen Iberia als ein Vorbild für die gesamte Organisation genannt. Jetzt ist es an uns, zum Wachstum und der Optimierung des Netzwerks in Lateinamerika beizutragen.

F. Welcher Prozentsatz des Umsatzes von Andersen Iberia wird über das Netzwerk erzielt?

A. Die Besonderheit unserer Kanzlei besteht nicht darin, externe Aufträge und Mandanten zu erhalten. Vielmehr haben unsere Partner Mandanten im Inland und eine große Fähigkeit zur Geschäftsgenerierung. In der Tat entwickelt sich das Netzwerk weiter, und uns erreichen immer mehr und bessere Fälle. Das lässt sich sogar noch ausbauen, denn wir müssen noch den amerikanischen, englischen und deutschen Markt erschließen. Wenn unsere Projekte dort ausgereift sind, wird uns das einen wichtigen Impuls für das internationale Geschäft geben. Tatsächlich ermöglicht uns das Netzwerk gegenwärtig, unsere Kunden ins Ausland zu betreuen, und nicht so sehr, Aufträge zu erhalten. Das bereitet mir aber keine Sorgen, denn es verschafft uns eine gewisse Unabhängigkeit in organisatorischer, kultureller und geschäftlicher Hinsicht. Dass unsere Partner ihr eigenes Kundenportfolio haben, bietet uns ein hohes Maß an Sicherheit für die Entwicklung von Andersen in Spanien. Dennoch denke ich, wie gesagt, dass der Beitrag des Netzwerks kurzfristig zunehmen wird.

F. Vor ein paar Tagen haben wir vom Umzug von Garrigues in die Torres Colón erfahren. Planen Sie, den Standort in der Calle Velázquez 110 zu verlassen?

A. Ja, wir schauen uns um. Wir belegen hier bereits das gesamte Gebäude, aber Wachstum liegt in unserer DNA, sodass es uns bald an Platz mangeln wird. Wir sind schon auf der Suche nach Standorten für einen Umzug. Er ist zwar nicht dringend, aber wir müssen ihn in den nächsten ein bis anderthalb Jahren in Angriff nehmen.

F. Wie sind Sie mit dem Druck umgegangen, die Gehälter in den letzten Jahren zu erhöhen? Ich gehe davon aus, dass eine Kanzlei, die in einer höheren Liga spielen will, den Anwälten auch mehr zahlen muss.

A. Ich stelle zufrieden fest, dass die Vergütung unserer Partner dem entspricht, was sie in anderen Firmen verdienen könnten, oder darüber liegt. Bei Andersen verdienen die Equity- wie auch die Non-Equity-Partner sehr gut. In den letzten Jahren haben wir jedoch an den unteren Kategorien gearbeitet, in denen sich der Markt sehr schnell bewegt. Dieses Jahr haben wir zum zweiten Mal eine beträchtliche Aufstockung in diesen Berufskategorien genehmigt. Dort besteht bei uns die größte Differenz zu unseren Mitbewerbern haben, insbesondere bei den Junior-Anwälten. Aufgrund unserer Gehaltstabelle, die jedes Jahr sehr hohe Erhöhungen vorsieht, sind unsere Mitarbeiter, sobald sie den Direktoren-Statur erreichen, auf dem gleichen Stand wie bei anderen Firmen. Uns ist allerdings durchaus bewusst, dass wir uns bei den Junior-Anwälten noch anstrengen müssen, weil die jungen Talente immer besser bezahlt werden und wir zu den besten Kanzleien zählen müssen.

F. Die Inflation hat sich zwar abgeschwächt, liegt aber noch immer relativ hoch. Inwieweit belastet die derzeitige Situation Ihre Finanzen?

A. Die Inflation bremst vor allem Transaktionen, die aufgrund der Finanzierungskosten nicht durchgeführt werden. Das schränkt uns natürlich ein.

F. Müssen die Honorare dieses Jahr erhöht werden?

A. Nicht unbedingt. Zwar werden die Honorarsätze entsprechend der Inflation angepasst, aber generell werden die Kosten einer Transaktion oder eines Rechtsstreits von Fall zu Fall mit jedem Mandanten ausgehandelt. Von der Geschäftsleitung gibt es also keine allgemeine Anweisung, die Gebühren um 5 % oder 10 % zu erhöhen, sondern wir überlassen es den einzelnen Partnern, ihren Rechnungsbetrag festzulegen und auszuhandeln. Die Honorare müssen ständig angepasst werden, weil die Preise gestiegen sind und wir mehr Miete und bessere Gehälter zahlen. Das wollen wir aber stets mit Augenmaß und im Dialog mit den Kunden tun.

F. Welche Rolle sehen Sie in der generativen künstlichen Intelligenz bei der Erbringung von Rechtsdienstleistungen? Wie gehen Sie mit dieser neuen Technologie um?

A. Wir denken, dass wir dieses Thema sehr genau im Auge behalten müssen. Es war sogar eines der Hauptthemen in einigen unserer jüngsten internen Meetings. Bei Andersen arbeiten wir bereits an KI-Tools, und diese Technologie ist Teil der Beratung für einige der Unternehmen, mit denen wir zusammenarbeiten. Ich halte es jedoch nicht für sinnvoll, dass jede Firma ihr eigenes Tool auf den Markt bringt, denn solche Lösungen werden nur vorübergehend von Nutzen sein. Was ich damit meine? Auf lange Sicht werden sich zwei oder drei Anwendungen durchsetzen, die wir dann alle in Anspruch nehmen, genau wie bei den Datenbanken. Die Entwicklung eines eigenen Tools kann als Schulung im Umgang mit der künstlichen Intelligenz dienen, aber in Zukunft werden wir alle mit einigen wenigen Anbietern arbeiten. In der Kanzlei arbeiten wir jedenfalls bereits an Schulungsprogrammen, damit unsere Fachleute mit dieser Technologie umzugehen wissen.

F. Sie und Pedro Pérez-Llorca haben als erste geschäftsführende Partner von Großkanzleien eingeräumt, dass aufgrund der generativen künstlichen Intelligenz weniger Junioren eingestellt werden.

A. Angesichts der Möglichkeiten dieser Tools brauchen wir weniger Arbeitskräfte, und zwar nicht erst in zwei oder drei Jahren, sondern schon morgen. Bereits heute fragen wir in Vorstellungsgesprächen nach Fertigkeiten im Zusammenhang mit künstlicher Intelligenz. Mit bestehenden Lösungen umgehen zu können, erleichtert die Arbeit beim Aufsetzen eines Vertrags oder der Vorbereitung eines Prozesses sehr.

F. Die Einstellung von weniger Junior-Anwälten ist nur einer von vielen Aspekten, die in den Büros betroffen sein können, wie z. B. Karrierepläne, die Pyramidenstruktur selbst oder die Präsenz von Kapitalgebern. Haben Sie sich schon damit beschäftigt?

A. Man sollte vorausdenken, um nicht den Anschluss zu verpassen. Es mag vielleicht etwas verfrüht sein, sich heute schon Gedanken darüber zu machen, wie Berufseinsteiger in die Partnerschaft eintreten werden. Klar ist aber, dass die Junior-Anwälte in den nächsten Jahren teurer werden. Ich weiß nicht, ob wir das Niveau von London erreichen werden, aber es werden immer weniger, dafür produktivere Juniors sein und sie werden uns sagen können „Das bin ich wert und das verlange ich“, und wir werden sie entsprechend bezahlen müssen. In Spanien hängt die schlechte Entlohnung der Fachkräfte in vielen Sektoren damit zusammen, dass es so viele von ihnen gibt. Da man von ihnen jedoch ein immer höheres Ausbildungsniveau verlangt, wird es nur sehr wenige geeignete Personen geben. Und die werden dann viel Geld verlangen können. Deshalb rechne ich damit, dass wir hierzulande ein ähnliches Vergütungsniveau wie andere Märkte erreichen werden.

Sie finden das Interview (auf Spanisch) in „El Confidencial“.